採訪●劉佩修、管婺媛 整理●管婺媛 攝影●駱裕隆

如果用MBTI人格分析來形容，台達電董事長鄭平是典型的「I」人，他不喜歡跑客戶，七成時間花在建構新事業、組織轉型，還有人。

他帶主管群是「向下看三層」，理解他們的需求與強項。對外來高階經理人，他會親自一對一陪跑兩年；因為他認為，專業人才能否留下，是CEO的責任。



每家企業的出海策略不同，當許多CEO忙著全球飛，他卻往內看，重整組織結構，建立「打群架」機制，因應客戶對解決方案的需求。鄭平如何專注組織與人才工程，為台達電轉型與擴張打下基礎？以下為商周專訪精華摘要：

關鍵在建立「打群架」地基
「既有業務減法，新東西是加法」

商周問（以下簡稱問）：從賣產品到賣解決方案，還要布局到全球各個角落，台達電打算怎麼做？

台達電董事長鄭平答（以下簡稱答）：其實這是一個演進的過程。我們原先是OEM（原廠委託代工）起家，以前做製造，純粹是成本考量，但接下來做自有品牌銷售，產品銷售管道不再集中，到了歐美，各區域的能力需要大改變。

現在要做解決方案，就要成立新的職能，有行銷、要懂產品，還要有工程團隊。它就像是一個「加法」，一直加上去，是一個慢慢演進的過程。

問：外商顧問通常建議企業要用「減法」來讓組織扁平、決策變快，但你不減反加？

答：既有的業務一直都是減法，每年組織要越來越精簡，效率品質要提升、成本下降。但新東西就是加法，我必須用既有業務去創造利潤，然後拿來養新的東西。

這是一個演進的過程。我們現在有五個BG（事業群）是以解決方案為主（如電動車、工業自動化、樓宇、通訊基礎設施、電網），三個是做傳統產品的，總共八個BG，橫向搭配七個Region（區域總部）。

遇到衝突時，如果Region自己能做就做；需要BG支援，BG才會出面。大家每年一起提出共同預算跟目標，這就是「打群架」的基礎。