公司越賺，員工為何越不滿？

文●陳泳丞攝影●楊文財

九月十七日傍晚，台灣美光晶圓科技公司在林口華亞廠舉辦中秋烤肉，員工端著餐盤談笑；一街之隔的華亞籃球場上，另一群人拉開白布條，站成一排。

這是台灣半導體產業近年來最接近罷工的一刻。五月時，台灣美光兩大工會會員僅約四百人，九月已逾一萬二千人，工會並預計將在十月發起罷工投票。尤其，台灣占美光全球產能約六成，這次事件，將牽動整條全球AI供應鏈。

但在這次罷工事件背後，其實隱藏的，是更多企業遲早要面對的管理難題：如今的時代，員工們要的不只是「多」，而是「公平與透明」。

這次導火線是績效獎金制度IPP。美光企業工會理事長林哲瑞說，員工感覺去年績效達成率早已破百，公司公布的卻只有九三．九％；二○二三年美光虧損時，IPP曾歸零、還裁員一成，如今計算公式仍看不懂。

眼望同業卻是另一番景象：SK海力士提撥一成營業利益分紅、三星員工醞釀罷工後，分紅也改採獲利連動制，以明確條文保障員工共享利潤。

因此，即使美光砸重金：百萬感謝金、績效獎金上限五○○％、加股票，合計三十五至六十八個月薪資，但員工要的是制度化，而非一次給。

美式制度來台爆衝突
透明規則、公式是基本

為什麼會有這樣的落差？台大教授劉念琪稱此為「制度移植衝突」：美式企業由董事會保留獎金裁量權，公式不透明是內建的DNA；工會要的公開、可驗證分紅，卻更像韓國做法。這也是這次衝突為何遲遲未解，因為薪酬制定規則已超出台灣經理人的授權範圍，須回到美國總部董事會決議。

美光回應，將用誠意與工會持續調解，但這需要時間。劉念琪指出，這場賽局利害關係人多：承擔投資風險的股東、等著記憶體交貨的客戶、供應商，以及美台兩國政府，都牽涉其中。

面對當前資訊透明、有各種數位工具可串聯的世代，如果企業不想每一、兩年就跟員工交鋒，究竟該如何設計出一套能讓員工心服，認為「公平」的分配制度？

學界與實務給了三個提醒。首先，透明不是公布結果，而是讓員工看懂「為什麼」。芬蘭一項針對二十個組織、近四千七百人的調查發現，員工覺得公司說明薪酬怎麼定，離職意圖會較低。

前勞動部長、中央大學兼任副教授潘世偉觀察，美商習慣用高薪抑制員工組工會的念頭，可是一旦員工發現薪酬落後同業，就會覺得被騙了。美光表面是獎金之爭，實質是缺乏溝通的信任危機。

能怎麼做？例如國瑞汽車也曾面臨九成五員工要罷工的危機，後來高層與工會每月「五人對五人」攤開財務數據溝通，工會理解營運狀況後，反而主動主張獎金三到五個月即可，要公司保留盈餘投資未來。

其次，要給員工發言權。美國學者Kruse等人訪查逾四萬名企業員工，發現利潤分享搭配員工參與決策，效果更好。