盡早凝聚真共識，團隊才能加速執行並使變革扎根

高階主管常誤認彼此已達成共識，實則不然。組織要成功轉型、順利推動變革，管理層必須設法凝聚真正的共識，做法包括設定明確的條件、盡早討論歧見、進行高品質辯論、做出正式裁決，以及傳遞一致的訊息。





關於本藝術作品
攝影師老焯麟（Cheuk Lun Alan Lo）與花藝造型師凡妮莎．劉（Vanessa Lyu，音譯）縫合不同花卉，探索外在表象和內在衝突之間的張力。

數十年的經驗與研究一再顯示，大多數的組織變革工程都以失敗收場。1993年，發起「商業流程再造」運動的麥可．韓默（Michael Hammer）在其著作《企業再造：企業革命宣言》（Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution）中嚴肅地指出：「在推動再造工作的組織之中，多達50％到70％並未能達到預期的顯著成效。」

隨著時間推移，情況未見改善。波士頓顧問公司（BCG）過去20年針對全球近2,000家股票上市公司進行的研究發現，逾70％的企業在經歷業績重挫後，無論是在短期（1年）還是長期（5年），其表現都無法超越同業的平均水準；這是一個非常值得注意的數據。在同一時期，人類實現了全球經濟數位化、繪製了人類基因圖譜、製造出自動駕駛汽車；然而對協助人類群體改變做事方式，我們並沒有獲得有系統的進展。

當然，企業推動變革為何如此困難，箇中原因絕非三言兩語可以道盡。但是在許多案例中，變革失敗可以追溯到企業最高層的運作失當。領導團隊的成員往往會陷入一種行為陷阱：對他們企圖推動的轉型產生一種「假一致」（false alignment）的現象。本文結合我們對企業的研究與諮詢經驗，描述這個行為陷阱，解釋高階主管為何會陷入其中，並說明衍生的後果。最後，我們會提供行動指引，告訴領導人該怎麼做才能夠確保團隊對變革達成真正的共識。我們也將借鏡丹麥珠寶飾品集團潘朵拉（Pandora）前執行長亞歷山大．拉席克（Alexander Lacik）的成功與經驗，來具體說明這一過程。

「假一致」的陷阱

任何變革計畫都需要針對幾個看似顯而易見的問題，給出清晰明確的答案：

1.我們的公司為什麼要變革？

2.我們要變革公司的哪些部分？（哪些部分「保持不變」？）

3.這些變革將如何進行？