九年獲利翻七倍，聯電成長靈魂人物、新總經理徐明志

聯電宣布新任執行長王石與總經理徐明志，正式進入新決策年代。這家全球第四大晶圓代工廠，為何能跟英特爾合作？又將如何掌握AI大浪？

文—林宏達 攝影—謝寬

今年，聯電出現十年來最大高階人事異動。最值得注意的，是原執行副總經理徐明志出任聯電總經理暨營運長。

五月二十七日的股東會上，他首次以聯電總經理身分現身。全球第四大晶圓代工廠聯電，正進入一個新階段。

徐明志是清華大學材料系八○級畢業生，現年六十八歲，拿到美國南加大電機工程碩士後，二○○三年加入聯電，但外界對他並不熟悉。

聯電執行長王石接受《天下雜誌》獨家專訪，談起徐明志出線的理由：他是聯電過去十年打造再成長策略的關鍵人物，他出任總經理，代表聯電將從改造期進入成長期。



不再盲目投資先進製程

一七年起，王石與簡山傑擔任共同總經理，那是聯電壓力最大的時刻。之前，為了跟台積電競爭，聯電投下高額資本支出。產能利用率必須衝上百分百才能賺錢，壓得聯電喘不過氣來。

聯電一方面宣布，不再盲目投資先進製程；另一方面，還得對內穩定軍心。局面穩定後，聯電進入第二階段，「我們稱作stay focused和stay relevant（專注核心，持續創造價值），」王石解釋，聯電選擇值得投資的幾項技術，「要求（在這些領域）一定要做到第一。」

徐明志正是這個策略的執行者。王石回憶，○八年以前，簡山傑主管研發部門時，徐明志是領導設計部門的副總經理，負責設計賦能。

所謂設計賦能，就是預先降低客戶採用聯電製程中的障礙，解決客戶投片可能產生的痛點，搶先解決問題。

聯電的客戶是IC設計公司，徐明志同樣有IC設計背景，他後來也負責聯電業務，了解客戶的需求和痛點。一五年徐明志再掌全球產能、研發資源配置的權限。「他扮演中央企劃的角色，」王石解釋。

王石解釋，聯電的策略是「Customer Centric 2.0」（以客戶為中心2.0），不能被動等客戶把原有的設計移到聯電生產，必須做到客戶想下單時，所有該解決的問題都已經排除。

在專訪中主動提出要介紹伙伴的王石解釋，執行這個策略時，徐明志必須隨時把自己當成聯電的客戶，不斷去思考「怎樣把跟聯電合作的門檻降到很低很低，」王石說。這集結了徐明志過去在設計賦能、業務、中央企劃的所有歷練。